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La leadership: una prospettiva minimalista

La leadership: una prospettiva minimalista - ComunicAscolto

 I bei discorsi sulla leadership

In genere quando

si parla di leadership 

si adotta

una terminologia

new age e si assumono

quali riferimenti personaggi

del mondo delle professioni

o  dello sport

oppure della politica.

Così facendo si è certi

di non essere confutati:

chi può mai mettere in dubbio il valore della

mission, della capacità di pensare fuori dagli schemi e

della visione creativa?

Chi può mai confutare l’importanza

dell’ascolto empatico? Chi può mai dissentire rispetto allo 

spessore umano e professionale di Adriano Olivetti?

Della sua lungimiranza? E che ci vuole ad affermare

quanto sia stato significativo il ruolo di guida (o di guru)

di Steve Jobs?

Insomma chi ricorre a questi espedienti gioca facile: si assicura

l’applauso della platea. O il plauso dei lettori.

 

I bei discorsi hanno la vista corta

Resta il fatto che i bei discorsi non sempre forniscono validi

strumenti interpretativi su cosa sia effettivamente l’esercizio

quotidiano della leadership all’interno di organizzazioni

professionali o sociali. Non sempre i bei discorsi forniscono

al responsabile del team valide indicazioni su come gestire

giorno dopo giorno quelle conflittualità interne al gruppo che

ne minano l’efficacia e, specialmente, l’efficienza.

Né suggeriscono come connettere tra loro, senza generare

dissensi e malumori, la molteplicità dei punti di vista,

dei carichi emotivi, degli obiettivi personali che sottendono

gli scopi collettivi. Si, certo, la solita mission, il bla bla bla dell’empatia

e della visione creativa … ma dopo l’entusiasmo del momento,

cosa resta di utile? 

 

Una prospettiva quotidiana

In questa nota, perciò, si vuole delineare una interpretazione

della leadership rivolgendosi a realtà più quotidiane che ideali.

Si rischierà di essere confutati, eppure vale la pena provarci,

sostenuti dall’auspicio di fornire qualche utile spunto di

riflessione e di operatività.

 

La confusione tra compito e ruolo

Cominciamo affermando che a volte il leader confonde il ruolo

con il compito.

Con il primo termine qui intendiamo il complesso dei messaggi,

verbali e non-verbali, che spesso inconsapevolmente il leader invia

al gruppo (e a qualche suo membro in modo particolare) a

partire dalle aspettative che ha nei suoi riguardi. Insomma,

in poche parole, il leader agisce nei confronti del team secondo

la visione che ne ha.

Tale dinamica, si dirà, appartiene a tutti gli esseri umani e

fa parte di ogni relazione. E chi lo nega? Non sono poche,

né lievi, le conflittualità che spesso si generano tra amici,

in famiglia e nel lavoro. La loro intensità e frequenza è

direttamente proporzionale al livello di inconsapevolezza

che i protagonisti hanno delle origini di tali inconvenienti

e del personale contributo alla loro manifestazione (si sa,

è sempre colpa degli altri).

Dunque è opportuno procedere verso una chiarificazione

dei punti nodali che segnano simili dinamiche all’interno

di contesti organizzativi, particolarmente se di

piccole-medie dimensioni.

 

Il leader che idea ha del gruppo?

Iniziamo schematizzando le percezioni che il leader ha, in genere,

del team e che lo conducono a vivere il gruppo come:

  • antagonista/ antipatico
  • indifferente/ neutro
  • compiacente/ simpatico
  • cooperativo

Con percezioni intendiamo i vissuti che il leader sperimenta di

fronte al gruppo o anche quando solo se lo raffigura mentalmente.

Quando, ad esempio, ricorda qualcosa che è accaduto il giorno prima

o immagina qualcosa che dovrà accadere l’indomani o anche dopo

pochi minuti. Si tratti di una riunione o semplicemente dello scambio

di un buongiorno.

Né si vuole affermare che i vissuti del leader siano delle mere

impressioni senza alcun fondamento reale. In merito al primo

profilo, ad esempio, è probabile che il team, o qualche suo

elemento in modo specifico, abbia un comportamento oppositivo.

Ciò che si intende sottolineare è la reazione emotiva e cognitiva del

leader rispetto a un simile atteggiamento e come tale reazione sia,

a sua volta, un alimento per la contestazione.

 

Un accenno alla dinamica Vittima-Persecutore-Salvatore

In queste circostanze, in termini analitico-transazionali, il leader

si sente Vittima di un gruppo che percepisce Persecutore e,

come risposta a questo vissuto, agisce  come Persecutore.

Ecco, allora, che si inviano al team come:

  • “Se non si produce, tutti a casa”
  • “Come fate a non capire che gli obiettivi sono importanti?”
  • “Se non avete voglia di impegnarvi è inutile che venite in ufficio"
  • “Gli impegni si mantengono”

E via di questo passo, inanellando una serie di input fondati sul giudizio,

sul rimprovero, sull’incutere timore. Così facendo il leader sente che

sta svolgendo il suo compito. Sente che è proprio questo il suo incarico:

controllare, rimproverare, eventualmente punire.

Con la denominazione “gruppo indifferente”, invece, ci si

riferisce ad un collettivo che, pur mostrandosi distaccato

verso la leadership, non assume atteggiamenti particolarmente

contrastanti con le mete dell’organizzazione. Per indifferenza si

intende l’attitudine ad eludere le direttive del leader senza però

procurare danni, se non alla tenuta emotiva del leader stesso.  

Il gruppo indifferente, insomma, è una sorta di anguilla che

sfugge ad ogni tentativo di afferrarlo. Di controllarlo.

Anche in questa circostanza il leader si sentirà Vittima di un

collettivo che percepisce come Persecutore e reagirà a sua volta

da Persecutore. Sarà proprio questo suo atteggiamento giudicante

ad alimentare l’indifferenza che, in sostanza, costituisce una sorta

di antidoto che il gruppo adotta nei confronti dello stile di leadership.

È una forma di difesa da parte del team verso le critiche ed i giudizi

del leader che, dal suo canto, ritiene che questa modalità autoritaria

coincida con il suo compito.

Il gruppo compiacente, invece, aderisce alle direttive del leader

ed agli obiettivi dell’organizzazione al solo scopo di evitare

rimproveri e conflittualità. Si fanno le cose, certo, ma senza

convinzione, senza la consapevolezza del perché e del come

quelle cose siano state realizzate. È un collettivo che non

si evolve, che vegeta in una condizione di stagnazione e,

dunque, di precarietà. Il clima è caratterizzato da una

latente tensione, né forte né debole, che raramente si

manifesta. La comunicazione tra leader e team è per lo

più centrata sullo scambio di informazioni inerenti

regole e procedure organizzative.

Nel caso della compiacenza, il leader percepisce il team

come un insieme di persone fondamentalmente incapaci,

dunque costantemente bisognose di essere sostenute.

Tale incapacità può essere il frutto di una svalutazione

che il leader mette in atto nei riguardi del gruppo ma che,

con l’andare del tempo, il suo comportamento rende effettiva.

In termini AT ci stiamo riferendo ad un leader che si sente

Vittima dell’incapacità del gruppo e agisce da Salvatore,

confermando ed anzi reiterando le lacune dello staff.

Simili circostanze sono tratteggiate da frequenti casi in cui:

  • il leader si sostituisce spesso a quei membri del gruppo

         che ritiene più  inadatti  a svolgere i compiti a loro assegnati.

         Insomma fa le cose al posto loro. Così facendo le sue intenzioni salvifiche

         si traducono in comportamenti persecutori;

  • i membri dello staff reagiscono con messaggi del tipo “Se non ci fossi tu”.

Si va avanti, dunque, attraverso giochi psicologici manipolativi e

logoranti. Nessuno si evolve, né i singoli né l’organizzazione

nel suo insieme. Si produce quel tanto che serve a restare a galla,

con logoranti giorni si e giorni no.

Anche in questo caso il leader sente che il suo compito si

debba declinare mettendo in atto una serie di comportamenti

che si sintetizzino in interventi salvifici/persecutori.

“Non c’è altro da fare”, si dice in un misto di rassegnazione, rabbia, tristezza.

Il gruppo cooperativo, invece, è l’esito proprio della risoluzione

della impasse che caratterizza le tipologie appena delineate.

È la condizione in cui non solo il leader sa ben distinguere

tra ruolo e compito ma sa anche qual è il suo compito.

 

Qual è il compito del leader?

Una ulteriore confusione, infatti, riguarda il fatto che in diversi

casi il leader considera che il suo compito consista nel generare

consenso, ossia favorire nel team una condivisione non dell’obiettivo

bensì dei motivi che spingono verso l’obiettivo.

Il leader, cioè, ritiene che il suo compito sia fare in modo che

nel gruppo tutti diano la stessa importanza all’obiettivo, che

tutti svolgano il proprio compito con la stessa motivazione,

la stessa intenzione. Il leader, così facendo, più o meno

inconsapevolmente tende ad uniformare i pensieri dei

singoli in un unico pensiero di gruppo. Il che, a meno

che non si tratti di una setta di fanatici, costituisce una

impresa molto ardua, praticamente impossibile da concretizzarsi.

Proprio per questa sua impraticabilità essa diventa fonte di

frustrazioni e di logoramento fisico e mentale, con tutto ciò

che ne deriva in merito alla percezione che il leader ha dello

staff e lo scatenarsi inevitabile di dinamiche Vittima – Persecutore - Salvatore.

 

La responsabilità, in tutto ciò,  dei bei discorsi

L’intendere la generazione di consenso l’obiettivo della leadership

è spesso il frutto dei bei discorsi a cui abbiamo accennato

all’inizio di questa nota, all’enfasi posta sull’idea di mission,

di creatività, di empatia, ecc. ecc., senza che questi concetti

siano mai posti a confronto con la realtà quotidiana.

 

Creare condizioni e non consenso

La produzione di consenso è, dunque, la trappola in cui cade

spesso il leader. La demotivazione che ne consegue è poi

l’alimento di cui si ciberanno i guru della motivazione a cui

ella/ egli si rivolgerà per trovare conforto, energia, voglia

di ricominciare. Lo farà senza rendersi conto che proprio

in tal modo la sua impotenza sarà rinforzata, invece che

risolta. Nessun guru gli/ le dirà che compito del leader

non è favorire consenso ma creare condizioni, il che significa:

fornire allo staff gli strumenti cognitivi e materiali

per fare ciò che c’è da fare e di farlo con efficacia ed efficienza,

sulla base del principio “potere è volere” e non dello stantìo

“volere è potere” (se non ci sono i mezzi adatti, puoi volere

quanto vuoi ma il risultato sarà sempre deludente);

generare un sistema di regole e procedure che orienti

l’attività del gruppo e che integri le spinte soggettive

con le istanze del collettivo;

ricordare che, oggi particolarmente, le persone

(in un’azienda, ad esempio) non necessariamente

scelgono di svolgere quel particolare lavoro.

Certo, è tutto molto più sobrio e minimalista rispetto

a mission e vision e ai bei discorsi  sulla leadership.

Eppure, a nostro modesto parere, è tutto molto più concreto.