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Il manager alle prese con il circuito VPS: un’ipotesi di prevenzione

Il manager alle prese con il circuito VPS: un’ipotesi di prevenzione - ComunicAscolto

 In questo blog già ci sono stati richiami

al Triangolo Drammatico di Karpman

come strumento interpretativo, in contesti

organizzativi, di dinamiche relazionali

conflittuali ed in apparenza inspiegabili.

L’obiettivo, adesso, è andare oltre la mera

descrizione del fenomeno delineando alcune

opzioni di intervento a disposizione del

manager per prevenire schemi transazionali

riconducibili al circuito Vittima-Persecutore-Salvatore.

 

Cosa si intende per Organizzazione

Prima di procedere giova ricordare che questa

denominazione indica lo spazio relazionale in

cui convergono sistemi di riferimento (idee, valori,

pensieri, emozioni) che appartengono a coloro che

danno vita all’organizzazione stessa per realizzare

obiettivi che sarebbero irraggiungibili individualmente. 1

Lo scopo dichiarato e condiviso, però, fa da “mantello”

ad una varietà di mete personali consapevoli e, spesso,

inconsapevoli.  Ossia dalla visione che ognuno ha di sé e

del mondo, oltre che di sé in relazione con il mondo.

 

Dimensione individuale e dimensione collettiva

Dunque i rapporti interni all’organizzazione, che sia

un’azienda che produca beni e servizi o un’associazione

che operi nel sociale oppure un istituto didattico o ancora

un gruppo di lavoro, sono fortemente influenzati da variabili

emotive e cognitive e ciò nonostante il complesso di regole e

procedure che orienta quotidianamente l’attività

dell’organizzazione medesima.

Il Triangolo Drammatico, perciò, ha il potere di

generarsi anche in presenza di ruoli e compiti chiari e

definiti, il che non deve stupirci dal momento che Karpman

ben evidenzia che Vittima, Persecutore e Salvatore

costituiscono ruoli psicologici e, in quanto tali, nulla o

poco hanno a che fare con gli effettivi ruoli sociali e

professionali assunti dalle persone all’interno del gruppo.

A maggior ragione una simile dinamica si sviluppa

quando la rete normativa dell’organizzazione è poco

trasparente.  Il circuito Vittima – Persecutore – Salvatore,

in tal caso, è o l’origine della poca chiarezza delle regole o

ne è una conseguenza. Sono i momenti in cui è forte il rischio:

  • che, nei singoli, ci sia una identificazione tra ruolo

 socio-professionale e ruolo psicologico;

  • che il compito da svolgere sia affidato

all’iniziativa individuale che, per lo più,

ha origine dal proprio sistema di riferimento.

Si proiettano, perciò, nel lavoro da svolgere “pezzi”

del quotidiano: si finisce per agire all’interno del collettivo

così come si agisce nella vita ordinaria. Simile confusione è

spesso l’anticamera del Triangolo Drammatico.

Proprio da queste riflessioni ha origine una prima  

indicazione per il manager che vuole agire preventivamente

riguardo a questo fenomeno:  stabilire mete chiare e legittime.

Per tali si intendono, in modo specifico, obiettivi dichiarati e condivisibili.

Dichiarati significa che siano stati comunicati al collettivo in

modo trasparente ed esaustivo. Le modalità attraverso cui

essi si trasmettono ai singoli dipendono, per lo più,

dall’ampiezza dell’organizzazione.

Condivisibili vuol dire che si tratta di scopi adeguati

alle risorse umane, professionali e materiali disponibili e

che, naturalmente, non ledano la dignità di ogni

appartenente al gruppo.

Un secondo passo consiste nell’acquisire consapevolezza

del proprio sistema di riferimento ossia di quali sono emozioni,

pensieri e convinzioni che prevalgono nei vari step del processo

decisionale ed amministrativo. Che si tratti di circostanze

episodiche oppure di routine. A tale scopo diventa utile un

richiamo a quella procedura che in Analisi Transazionale è

definita Egogramma, vale a dire una sorta di questionario il

cui esito è evidenziare quale parte di sé, in termini AT Stato

dell’Io funzionale ed energia psichica, orienti in prevalenza

il proprio comportamento in date circostanze. 2

Si tratta, in sostanza, di darsi risposte in merito a quesiti del tipo:

  • cosa penso e cosa provo quando sono in riunione con

il gruppo / con i Team leader/ con i responsabili di settore/ con i Docenti?

  • in queste circostanze cosa mi dico su me stesso e sui miei interlocutori?

Cosa penso riguardo a quanto sta accadendo tra noi, in quel momento?

  • in che misura, in queste circostanze, cosa dico coincide con cosa

vorrei dire e con cosa dovrei dire?

  • Quale pensiero e convinzione ed emozione mi obbliga a

dire e fare quello che dico e faccio?

Cosa accadrebbe se … (ipotesi di opzioni emotive e cognitive)

  • quali sono gli esiti più ricorrenti derivanti da queste mie scelte?
  • quanto il risultato reale coincide con le mie aspettative?
  • quali stati d’animo e pensieri accompagnano, in me, il dopo?

Naturalmente si tratta di domande “tipo” e che possono essere integrate

con ogni altro quesito che il manager ritenga significativo al fine

di una efficace interpretazione dell’evento.

Nell’esempio considerato il questionario si riferisce all’attualità.

Ciò non toglie che possa essere elaborato per valutare il proprio

sistema di riferimento in vista della circostanza da esaminare

oppure a posteriori.

Un’operazione simile può essere riproposta in merito ad ogni

altro tipo di step di rilievo per la vita dell’organizzazione e

della sua gestione. Ad esempio:

  • riguardo al dare regole
  • alla gestione delle obiezioni da parte di collaboratori, dipendenti, ecc.;
  • all’esprimere e al ricevere critiche;
  • al dare e all’ottenere apprezzamenti;
  • al recruiting, dove previsto.

Certo, è un’operazione laboriosa. Richiede tempo ed energia mentale.

Eppure quanto tempo e quanta energia mentale richiede la gestione

di una dinamica Vittima-Persecutore-Salvatore, una volta che si è messa in atto?

 

1 Cfr. M. J. HATCH, Teoria dell’organizzazione, Il Mulino, Bologna, 2009.

2 Cfr. AA.VV, Il modello dell’Analisi Transazionale. Dai fondamenti teorici all’intervento, FrancoAngeli, Milano, 2016.